佐々木どうよ。です。
組織やプロジェクトチームが今ひとつ活発でない。すべきことは過不足なくこなしているものの、活気がない、発言が少ない、前向きでない。
ここまで悪くないにしても、問題意識を持ち、組織で共有し、建設的な議論ができるように組織を活性化するには、どうすればよいのでしょう。
まず、「世界最高のチーム」によれば、「生産性の高いチーム」には、次のような特性があるそうです。
①チームの「心理的安全性」（Psychological Safety）が高いこと
②チームに対する「信頼性」（Dependability）が高いこと
③チームの「構造」（Structure）が「明瞭」（Clarity）であること
④チームの仕事に「意味」（Meaning）を見出していること
⑤チームの仕事が社会に対して「影響」（Impact）をもたらすと考えていること
「マズローの５段階欲求」にも近い考え方ですね。たとえば①「心理的安全性」は、マズローの第１段階「生理的欲求」もしくは第２段階「安全欲求」に近いと思います。
マズローの５段階欲求
そしてこの「心理的安全性」を確保するのが、マネージャの役割だと説いています。
1on1 ミーティングについても触れられていましたが、ミーティングはツールであって、マインドセットではないと思います。いえ、1on1 ミーティングを否定しているわけではなく、1on1 が目的化してはいけないという自戒です。
心理的安全性が高い状態とは、例えばチームメンバーが、「お互いの」フィードバックによって自発的に動くこと、とのこと。「何を言っても自分を否定されることはない」という安心感が心理的安全性であるならば、マネージャはそうした空気を醸成していく必要があるということでしょう。
そこで思い出すのが、「3分間コーチ」で勧められていた、
60分のミーティングを1回するよりも、3分の会話を20回したほうがよい
という示唆です。「会話に勝る観察はない」という記述もどこかの本にありました。
マネージャが心理的安全性を高めようと考えたとき、思い出したい言葉です。
私は組織のミーティングでは、メンバーに持ち回りで何かを発表してもらうのですが、終了後、他のメンバーに意見・感想を求めています。全員から返信があるわけではないですが、そのようにして建設的なフィードバックが少しずつたまっていくにつれて、心理的安全性も高まるのかもしれないな、と考えて実践しています。まだ発展途上。
「心理的安全性」については、「エンジニアリング組織論への招待」 でも解説されていましたので、以下に合わせて紹介します。
では、今宵はこれにて。
