チーム運営についてコーチに相談してみた。
先日、ショートセッションを受けました。会話ログを取っていたので掲載。
私（クライアント）：私は、所属する会社においてチームリーダを担っています。相互に支援し合う関係性を、チーム内に築きたいと考えていますが、具体的な方法がわかりません。これについて、私が次にとるべき行動を見つけるための、効果的な質問をお願いします。
コーチ：ありがとうございます。まずは、チームメンバーが相互に支援し合う関係性を築くために、どのようなことが必要だと考えますか？
私：お互いの人となりや、強みを理解すること。
コーチ：了解しました。チームメンバーがお互いの人となりや強みを理解することが重要だと考えるのですね。そこで、次の質問を提供します。
• チームメンバーがお互いの人となりや強みを理解するために、どのような方法がありますか？
私：自己開示の機会を作ること。
コーチ：なるほど、チームメンバーがお互いを理解するためには、自己開示の機会を作ることが重要だということですね。では、次の質問を提供します。
• 自己開示の機会を作るために、どのような方法がありますか？
私：メンバーに対して、単に自己開示を促すだけではうまくいかないと思うので、まずは自分から自己開示をして、なんらかのフィードバックを求めてみる。
コーチ：確かに、自己開示を促すだけではうまくいかない場合があるかもしれませんね。自己開示をすることで、他のメンバーがフォローしやすくなることもあります。では、次の質問を提供します。
• 自己開示をするために、どのような内容や方法が適切だと思いますか？また、フィードバックを求める場合、どのようなフィードバックを求めるべきでしょうか？
私：例えば、「自己開示をする」という特別な機会を設けるのではなく、日常的な業務上の会話や雑談の流れの中で、自分の成功体験や失敗談を伝える。フィードバックは、ポジティブな面に焦点を当てたフィードバックを求め、批判はしないように求める。
コーチ：なるほど、日常的な業務上の会話や雑談の流れの中で、自己開示をすることで、自然な形でお互いを理解し合うことができるということですね。また、フィードバックを求める場合は、ポジティブな面に焦点を当て、批判的なフィードバックを避けるように求めることが大切ですね。では、最後の質問を提供します。
• 日常的な業務上の会話や雑談の流れの中で、自己開示をする際に、どのように自分自身の成功体験や失敗談を伝えるのが効果的だと思いますか？
私：問わず語りに話すのではなく、自分から相手に質問をしていくことで、逆に相手が自分のことについて知りたいと思ってもらえるような流れをつくり、求められた時に伝えていくこと。
コーチ：なるほど、自分から相手に質問をしていくことで、相手が自分に興味を持ってもらえるような流れをつくることが大切なんですね。相手が自分について知りたいと思ってもらえるように、積極的に質問することで、自己開示の機会を作り出すことができます。それでは、今回の質問によって得られた情報を元に、さらに具体的な行動を決めるために、どのような自己開示の機会を作っていくか、今後試してみるべきでしょうか？
私：自己開示の機会は、求めた結果得られるのではなく、自然な対話のなかで生まれると思うので、まずはメンバーとの対話の機会を増やしたい。
コーチ：なるほど、自己開示の機会は自然な対話の中で生まれるものであるということですね。それでは、まずはメンバーとの対話の機会を増やすことが重要だということですね。具体的には、例えば、ミーティングの前後やランチタイムなど、日常的な場面で話しかけることや、業務内容に関する相談などで積極的にコミュニケーションを取ることが有効です。そうすることで、自然な流れの中で自己開示の機会を作り出すことができます。また、その場で得た知見や気づきを共有することで、お互いの理解を深めることもできるでしょう。
私：なるほど、そうですね。 しかし過去の経験から正直に言うと、日常の業務に没頭すると、メンバーとの対話の時間は限りなく少なくなってしまいます。
コーチ：確かに、日常の業務に没頭すると、メンバーとの対話の時間が減ってしまうことがありますね。しかし、メンバーとのコミュニケーションを大切にすることは、チームビルディングにおいて非常に重要な要素です。そこで、メンバーとのコミュニケーションを増やすためには、以下のような方法が考えられます。
• ミーティングの前後やランチタイムなど、日常的な場面で積極的に話しかける
• 業務内容に関する相談などで積極的にコミュニケーションを取る
• 定期的にチームビルディングのイベントを企画する
• お互いのスケジュールを把握し、スケジュールを合わせてコミュニケーションの時間を作る
これらの方法を取り入れることで、日常の業務に忙しくても、メンバーとのコミュニケーションを増やすことができるでしょう。また、定期的なチームビルディングのイベントを企画することで、メンバー同士の交流が深まり、自己開示の機会を生み出すことができます。
私：なるほど。ある程度は計画的にそうした時間や機会を確保しておく、と言うことですね。
コーチ：はい、そうです。メンバーとの対話を計画的に取り入れることで、自然な流れの中で自己開示の機会が生まれやすくなります。また、日常の業務にもそれぞれに対話の時間を設けることで、メンバーとのコミュニケーションがより円滑になり、支援し合う関係性を築きやすくなるでしょう。
私：わかりました。やってみます。また相談させてください。
コーチ：承知しました。いつでもお気軽にご相談ください。お力になれるよう最善を尽くします。
お気づきかと思いますが、コーチはChatGPTです。それなりなセッションができているのに多少驚きました。今回のテーマは世間的にポピュラーな話題なので、検索できる情報も多いのかもしれません。
最初の質問の前に、以下のようにChatGPTに指示をしました。
あなたは優秀なコーチです。私がこれから問いかけるテーマについて、私に効果的な質問を1つしてください。次に私が答えます。その答えの内容を踏まえて、次の効果的な質問を私にください。それでは、お願いします。
参考にしたのは以下の記事。
ChatGPTから良い回答が貰えるプロンプトの作り方を共有。何か相手に情報を伝える、時は具体的に話す事が重要ですがChatGPTに送る命令文も同じ事が言えそうです。良い例文と悪い例文を用意したので参考までに見て下さい。※もしかしたらChatGPTを使える人の共通点は、説明が上手な人かもしれません。 pic.twitter.com/xb38tEzKff
— きたがわ 🍥 ChatGPT活用術 (@bukuta_3) 2023年3月20日
「ChatGPTを使える人の共通点は、説明な上手な人かもしれません。」はとても共感できます。仕事で英文メールを作成することが多いのですが、英語力のない私はDeepL翻訳ツールで英文を作成しています。その時に入力する日本語文は、ローコンテキストにして簡潔にわかりやすくしないと良い英文になりません。翻訳ツールにしてもChatGPTにしても、言語理解をして検索・解析をするツールなので、同じことが言えるでしょう。
しかしこれが、「正しい日本語を取り戻す」ことになるのか「AIに通じる日本語を生み出す」ことにつながるのか、と考え始めると若干気持ちがざわつきますね。
ファシリテーション基礎講座（日本ファシリテーション協会）受講メモ
かつて、日本ファシリテーション協会が主催する「ファシリテーション基礎講座」を受講していたのを思い出しました。受講メモが残っていたのでこちらに掲載します。
受講したのはどうやら15年前の2008年だったようですが、陳腐化しているような内容は少ない印象です。
ファシリテーションとは
「集団による知的相互作用を促進する働き」
- ファシリテーターは、意思決定の質とメンバーの納得度を上げることにより、チームの成果を最大化する役割を持つ。
- 議論のコンテンツではなく、プロセスに介入する。
- その結果、チームは相乗効果を生かすことができ、同時にチームの学習スピードが上がる。
ファシリテーターの4つのスキル
- 場のデザイン「メンバー間の【共有】」
- 目的（何のために集まっているのか）
- 目標（終わったときにどうなっていればよいのか）
- やり方とスケジュール・時間配分
- メンバーと役割分担
- ルール・方針
- 対人関係のスキル「発散」
- 傾聴
- 広げる質問／縮める質問
- 意見を引き出す働きかけ
- 構造化のスキル「収束」
- 視点の切り替え
- 構造化（KJ法）
- 言葉や図形を使って議論を描く
→わかりやすい、安心できる、議論が深まる。
- 合意形成のスキル「決定」
- 納得度を上げて、効果の最大化をはかる
- 多様な視点・可能性を出す／持つために、対立を作り出し、見える化する。
- 意見の食い違いを明らかにして、納得度を上げる。
- 対立→回避／競合的／強調的
所感（受講当時）
社内の勉強会・意見交換会で、ファシリテーションスキルを部分的に使ってみたり、書籍の輪講会を開こうかと考えたりしていましたが、やはり本で読むのと自分で体験するのでは実感がまったく違いました。
「部分的に使っていた」＝すなわち、いくつかのスキルは脱落していたので、結果的に私がやってみたプロセスは、【雑な】やり方だったのではないか、と思います。
グループワークでファシリテーター役の方が、合意形成をするときに、それまでの議論をなぞってくださったことが、私たちメンバーの納得感を押し上げたことにちょっと感動。私もひとつひとつ確かめながら、丁寧に実践していこうと思いました。
関連書籍
ファシリテーションをリモート会議で実施するときのTips
リモート会議で、通信速度の関係からなかなかカメラONにできない状況が続いているなかで、なんとかして会議をインタラクティブにしたいと考え続けている。そんな折に聴講した講座で、ファシリテーションのスキルと、コーチングなどとの共通項の学び直しができた。
以前、ハーバード・ビジネス・レビューの特集で、「自律的な協働を促すリーダーシップ」という記事を読んだ。「自律的な協働を促す」ことは、ファシリテーションにも共通する面があるのではないかと考えていたら、この記事では以下のように記述されていた。
フォロワーに自律的な協働を促すためにリーダーが心がけるべきことは（中略）「余白を生むこと」と「問うこと」だと考えている。
コーチングにせよ、ファシリテーションにせよ、「対話をリードしていく」役割・スキルであることを考えれば、共通点として「問いかけ」スキルが共通していることに納得がいく。
対話や議論を見える化することは、「You vs Me」の構図から「Problem vs Us」の構図へ転換する技術であると学んだことがある。ファシリテーターとしての見える化スキルには、ロジックツリー、マインドマップなどがあるが、対話や気づきを促すためには、やはり「問い」が必要なのだと改めて感じた。
以下は、受講メモ。
リモートワーク時代の必須スキル オンラインファシリテーション入門
■リモート・ファシリテーション
①場づくり
②引き出す
- オンラインホワイトボード
- オズボーンチェックリスト
- 他に転用
- 手本にできるものを探す
- 一捻り変化させてみる
- 拡大
- 縮小
- 置き換え
- 順番・配置変え
- 逆さま
- 統合
③整理する：全体を見ながら論点を整理する
■ 図解（フレームワーク）…Powerpoint の図形に一通り揃っている
■ 整理する時に有効な質問
④まとめ
ここまでの前の段階である程度合意形成を図っておく。
合意形成：聞き出す→整理する→集約する
このプロセスでファシリテーターが行うのは「質問」
合意形成のプロセス：課題→質問→合意
ファシリテーターは質問を変えて合意を試みる
・AとBのどちらかといえば許容できるのはどちらですか？（合意点）
・どうすれば良いと思いますか？（答えを言わない）
・長期的な視点ではどうでしょうか。（追加の情報を与える）
・まだ共有できていない点はありますか？（聞き出す）
・実施するとどんな変化が未来のあなたに起きますか？（未来の想像）
※ワクワクする未来を想像する。最終的に成し遂げた時に訪れる未来。
・誘導尋問にならないようにする。
有効なツールの使い方
・反応ボタンや挙手でクイックに合意形成できたかを確認していく。
リアクション、チャット・・・
自分がファシリテーターとして今何を得たいか？
■リモートファシリテーションの極意
- ファシリテーターは最初にゴールイメージを持つ。特に時間をデザインする。
人間の集中力を保てるのは高々30分。時間配分、アジェンダ
・ゴール（なんの役割を求めているか）
・誰を呼ぶか？、何を発言してもらうか
・資料（事前に送付）
・時間・タイムライン
→これが明確だと、ファシリテーションしやすいし、参加者も乗りやすい。
リアルとリモートが混在している会議では、会議室側が盛り上がりやすいので、ファシリテーターはリモート側にいると抑えやすい。 - みんながついてこれているかをチェックする
「いま○○さんが発言されました。意見ありませんか？」
「いかがですか？」「特にありません」でもOK。リアクションをもらう。 - チャット・反応ツールを有効活用
カメラOFFの会議ではより重要。8割の人は内職している。
（声かけ＋チャット、質問＋チャット） - 図解スキル（フレームワーク）を磨く
会話を文字化していく。ホワイトボード（アナログ） - 質問スキルを磨く
質問フレーズをストックする（「30分ファシリテーション」）
企業文化に則した、自社ならではの質問もあり重要。
参加者に合わせてチューニングして使ってみる。
プロジェクトをやり抜く思考と技術
Udemyで受講したメモです。
「プロジェクトマネジメントの○○術」「プロジェクトリーダーの○○」のような切り口ではなく、「プロジェクトをやり抜くこと」にフォーカスしているように、なぜそれが「やり抜く」ことにつながるのかを実感できました。
ざっくりメモと感想。
「プロジェクトには成功のコツと失敗のパターンがある」
自分の経験を振り返ると確かに、成功のエッセンスを抽出すると、ノウハウ、ハウツーといったものはあまりなく、「コツ」と言われるとしっくりくる。逆に失敗はパターン化される傾向があると感じる。「べからず集」はあっても「べき集」はあまりない。
故 野村克也さんの「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」にも通じる。
Section 2：プロジェクト失敗の要因
- タスクの全体量と流れを事前に把握していない
- コミュニケーションチャネルを事前に確立していない
- リスクを事前に把握していない
→プロジェクト開始前は情報が限定的で足りない、点在している。できる限り収集し、柔軟な思考でリスクを捉えていく。
理論としては「不確実性のコーン」が該当する。仮説を立てるためにも、主体的に情報収集することが大切。
プロジェクトをやり抜く3つの要素
Section 3 視点のマネジメント→思考のトレーニング
不要と思える情報を無意識に排除する考え方は、プロジェクトで盲点になる可能性がある。いったん目の前の状況に捉われると視点が固定され、その思考の外に考えるべきことがあった場合に、漏らしてしまう危険性がある。
- プロジェクトのゴール
- ステークホルダー、トップマネジメント、担当者にとってプロジェクトはどう影響するのか
- プロジェクトに対する期待
思考のトレーニングをすることで、通常と違った視点、柔軟な思考を養うことができるようになる。現在の自分の考えに拘泥して、可能性を排除することを避けることができる。
視点（時間、空間、立場など）の移動は、コーチングでも用いられる手法。視点・視野・視座を拡げてくれる効果がある。「立ち止まって考える」ときに有用。
Section 4 メンタルのマネジメント
①自分の感情に意識を向ける（ネガティブな感情）
②自分の言葉に意識を向ける
③相手の感情に意識を向ける
メタ認知ができるようになると、メンタルマネジメントが効果的になると感じる。ツールとして、マインドフルネス、禅のメソッドなど。
Section 5 エネルギーのマネジメント
プロジェクト推進にあたり、心身が健全・健康でなければいけない。
- ストレスマネジメント
- レジリエンス（ストレスを溜めすぎない）
- リズム
プロジェクトリーダは、概して立場も経験も上位なので、自分がストレッサーになっていないかを自問することが重要。レジリエンスも含めて、自分にも他者にも建設的に働きかける必要がある。
Section 6 プロジェクト成功の勘所
- 縦と横：全体感を常に捉える
- 前提とスコープ：ぶれを常にウォッチする
- 先遣隊＝自分自身：なるべく計画通り行くように
足元の作業に捉われていてはいけない。
みんなと同じ場所にいてはいけない。先に行っている必要がある。計画はしっかり。
実行段階では柔軟な思考、エネルギー、健全な心身
プロジェクトが難航すると、視野狭窄になる恐れがある。
全体間、視点を高く、良い意味で大雑把に＝柔軟に。「健全な心身」はプロジェクトを支える基盤だと、経験上からも実感した。
ポモドーロ・テクニックをやめてみた
以前のエントリーで言及していた、ポモドーロ・テクニック。
25分の集中と5分の休憩で、集中力の持続を可能にする、といった考え方です。このテクニックに基づいたタイマーアプリがあると知って試してみました。
これです。
アプリはシンプルで使いやすく、集中力を高めるBGMもついていて効果を感じさせてくれます。25分のフォーカス、5分のブレイク、を数回繰り返したあとには少し長めのブレイクを挟んでくれたり、標準の設定でも十分有用なアプリだと感じました。
しかし、使用を中断しました。決してアプリのせいではありません。
理由は、集中しすぎてオーバーヒートしてしまうからです。私のやり方がうまくないだと思いますが、タスクを25分で終わらせようとする意識が高まってしまい、時間に追われる感覚で仕事をするようになったため、無理やり25分におさめようとして過熱状態に。数日間繰り返してみたところ目眩がするようになり、使用を中断しました。
もう少し自分なりの使い方を覚えて、再活用してみたいです。
