同僚のDと会う。
彼はPMやリーダーとしての経験が長く、
彼自身にもその自覚があるとともに、
部署として、先輩や上司が リーダーとしての教育を続けてきた。
今年の春までは１年間、親会社に出向して、
PMの研修や実地業務に携わり、
さらに経験をつんだようだ。
はっきり言って、経験やポテンシャルなど、かなわないと思う。 （というか、かなわないと思う人が多いような。 それに対して、自分は他人に「かなわない」と思わせる何かを 持っているのだろうか？）
彼は、優れた所属長や上司の下で経験を重ねた。
彼自身の素質も相俟って、成果物の作り方、顧客との折衝、 部下の育成、仕事の依頼のしかた、
コミュニケーションの方法などを学んできたという。
いろいろ有意義な話を聞くことができたが、ベースになっているのは 「人の話を聞く」ということではないかと思った。
（単に自分がいちばん問題意識を持っているからかもしれないが）
なにか職制や体制が変わったとき、プロジェクトに変化があったとき、
リーダーは説明の責任を負う。
そのときに、リーダーの一存で決めてはいけない。
メンバーの話をよく聞き、状況を知り、自分の経験と照らし合わせ、 キーマンとの打ち合わせを経て、メンバーに経緯や背景、目的を きちんと添えて説明する。
相手が社内の人間でも社外の人間でも関係ない。 良好な信頼関係を築くには、１プロジェクトの一員として 公平・透明に扱うことだ。【ここ重要】
「どうでもよい」仕事は存在しない。
たとえば経験の浅い人に開発を依頼しようとしても、
能力的に無理がある場合、ドキュメントの整備を
依頼するように変更したとする。
このときは、システム全体を考え、維持管理フェーズを考えた場合、 どのようなドキュメントを残すべきか、標準化はどのように
進めていくべきかなど、さまざまな考慮点があり、
決して欠かすことのできない作業である。
このことをきちんと説明して、メンバーのモチベーションを あげていかなくてはならない。
さらにこのとき、短い期間でも小さな組織でもいいから、 体制図を描いて、それぞれの位置づけや役割を
明確に意識できるように配慮したほうがよい。
//リーダーとメンバーは一線を画す必要があるが、 プロパーとパートナーは関係なし。同じプロジェクトの一員として、 個人、組織ともに成長することを目指そう。
いまの自分の状況で、どうしたらよいか？？ ↓ （１）まず、役割をはっきりさせる。
いま、メンバーは自分を向かずリーダーを向いている。 正しいことではあるが、最近の指示は自分が出すことが多く、 自分に役割がない以上、裏づけとなるものがない。 メンバーはどちらに従えばいいか混乱しているはず。 「なんでお前に言われなきゃなんないんだよ」
（２）体制図を作る。 （１）を踏まえ、いまのそれぞれの役割、位置づけをはっきり させるため、無駄なようでもつくってみる。
（３）いま依頼している作業の背景と目的を改めて説明する。 ジョブローテーションと称して作業と人の組み合わせだけを 変えたが、この作業を怠っている。
（＊）常にメンバーの状況を聞き、知っておく。 コミュニケーションを活発にし、聞くスキルを発揮する。
